Cameroon’s Failure to Develop Agricultural Growth

WCIU Journal: Community and Societal Development Topic

February 26, 2019

by Etienne Siama

Résumé

Dans sa quête pour l’émergence à l’horizon 2035 tel que mentionné par le DSCE[1], le Cameroun s’est doté d’une SNDR[2]. A mesure que le temps passe, les objectifs assignés tardent à se réaliser et ceux d’autant plus que l’environnement de la zone du plus grand producteur de riz souffre des affres de l’insécurité, auxquelles viennent s’ajouter les défis de l’ouverture des marchés. Productrice de la denrée alimentaire la plus consommée au monde, la SEMRY est, en plus des forces de son environnement, victime de sa gouvernance. Elle est sous « assistance respiratoire », ne vit que des subventions et ne produit aucun résultat positif. Les équipements agricoles sont usés et certains rudimentaires ; c’est encore la main d’œuvre humaine qui fait le gros du travail pour une production déplorable.

[1] Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi.

[2] Stratégie Nationale de Développement de la Riziculture.

INTRODUCTION

Située à l’Extrême-nord du Cameroun et dotée d’un fort potentiel en terre exploitable, seulement, 11 800 hectares sont effectivement exploités. Avec ses nouvelles perspectives, l’ambition du gouvernement est de parvenir à une autosuffisance alimentaire et ce sont les sociétés rizicoles qui sont amenés à porter la charge de cette immense ambition. La SEMRY (Société d’Expansion et de modernisation de la Riziculture de Yagoua) est une société à capital public dont l’origine remonte dans les années 1940. Elle a connu une évolution dans le temps avec plusieurs modifications de dénomination qui, a finalement abouti à « la SEMRY ». A cause des multiples difficultés auxquelles elle a fait face, la société s’est vue réduire son domaine de compétence, son potentiel et est passé sous « assistance respiratoire ». De nos jours, c’est une société qui, plus que par le passé dispose d’un brillant avenir. Les regards du gouvernement sont résolument portés sur elle avec des apports considérables dans l’optique de faire d’elle le grenier de la sous-région. Mais l’atteinte d’une vision du genre ne serait possible que par l’instauration d’un système de management orienté vers la compétitivité. En économie, la production est l'activité qui apporte de la valeur ajoutée par la réalisation de biens et de services. La production est aussi l’ensemble des activités qui permettent à l’homme de créer et de s’approprier les produits de l’agriculture, l’industrie, ou d’assurer les services permettant de satisfaire les besoins de la société. Selon le dictionnaire Larousse c’est « l’action de produire des biens agricole et industriel ». On peut donc présenter la production dans ce contexte comme étant « l’agencement des activités qui vise en l’obtention de la matière première ». Cette matière première est le riz paddy qui, pour être consommé doit être transformé. S’agissant de la transformation, le Dictionnaire Larousse l’appréhende comme étant « l’action de donner à quelque chose une autre forme, un autre aspect ». La transformation dans notre contexte se rapproche en quelque sorte de la production industrielle. Elle consiste à suivre des étapes qui convertissent la matière première en produits finis. Ces produits finis sont donc destinés à la commercialisation. La commercialisation selon le dictionnaire Larousse, est « l’action de mettre quelque chose dans le commerce ». Le commerce quant à lui est le négoce, l’achat et la vente de marchandise, de biens. Dans notre contexte, la commercialisation se rapporte à l’acte de vendre le riz. Pour mieux vendre ses produits, l’entreprise doit donc manager cette activité. Le management est selon le dictionnaire Larousse, « l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion des entreprises, et des sociétés commerciales ». Le management est le pilotage de l'action collective au sein d'une organisation. Il comprend l'ensemble des techniques mises en œuvre dans une organisation afin qu'elle atteigne ses objectifs. Manager la production la transformation et la commercialisation revient donc à piloter les différentes articulations qui rentrent dans la production, la transformation et de la commercialisation en vue de l’atteinte d’un objectif préétablis. Un certain nombre de question fuse autour de cette notion dans le contexte actuel : Quelles sont les activités qui se rapportent à la production, à la transformation et à la commercialisation du riz à la SEMRY ? ; Quels sont les freins à l’accomplissement de ces activités ? ; Dispose-t-elle les ressources nécessaires à l’accomplissement de ces activités ? ; Quels sont donc les défis managériaux qui incombent à l’accomplissement de sa mission dans le contexte actuel ?

De ces questions, il ressort une préoccupation centrale qui est celle de savoir, en quoi est ce que le management de la production de la transformation et de la commercialisation pourrait contribuer de façon significative à l’autonomisation de la SEMRY. Le travail entrepris dans le cadre de notre stage intervient dans un contexte où le secteur rizicole prend de plus en plus de l’importance. De plus en plus des ressources affluent dans ce secteur en raison de sa place dans les objectifs de l’économie nationale et même mondiale. La maitrise du management de la production de la transformation et de la commercialisation est d’autant plus importante ce sont les piliers de toute entreprise rizicole comme la SEMRY. L’expérience d’une entreprise pourra par conséquent se répertorier à plusieurs autres entreprises rizicoles qui y trouveront des clés du changement et de la compétitivité. Notre étude revêt de multiples objectifs qui concourent à l’accomplissement d’un but précis : montrer que le management de la production de la transformation et de la commercialisation est la clé de la performance de toute entreprise rizicole comme la SEMRY.

I- Présentation de l’entreprise

I.1. Historique de la SEMRY

Créée par décret N° 71/DF/74 du 24 février 1971 la SEMRY est placée sous tutelle du Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural (MINADER). Il est question dans cette partie de présenter d’une part l’origine de la SEMRY et d’autres part, son évolution jusqu’à nos jours. L’histoire de la SEMRY remonte pendant la colonisation française. Les administrateurs ont constaté que les plaines inondables du Chari et du Logone représentaient en zone soudano-sahélienne des milieux facilement exploitables pour la riziculture au même titre que la vallée du Sénégal et du Niger. Ils ont en 1940 entrepris d’encourager la culture du riz, mais c’est finalement en 1950 que l’initiative a été prise par ces derniers avec l’ouverture à Pouss par le Fonds d'Investissement et de Développement Economique et Social (FIDESS) d’une station expérimentale. En 1954 sous la tutelle de la Société Rizicole du Logone (SORILO), une station expérimentale de 7 000 hectares voit le jour à Yagoua. Pendant que prenait corps la véritable société rizicole, les responsables ont vu mieux d’intégrer les paysans dans la culture du riz, non seulement pour étendre les espaces exploités, mais aussi en raison de la maîtrise de leurs sols. C’est donc à la fin des années 1955 que l’autorité coloniale décide de mettre les deux tentatives prises, sous l’autorité d’un seul organisme mieux organisé et avec des objectifs précis et concrets : c’est le Secteur Expérimental de Modernisation de la Riziculture de Yagoua (Le SEMRY).

Mieux que les autres tentatives, le SEMRY est en charge de l’encadrement des producteurs, de l’usinage du riz paddy, de la commercialisation du riz blanchi et la mise à la disposition des paysans du nécessaire pour la culture. Dotée d’une autonomie financière, ses revenus proviennent de ses ventes et des subventions du FIDESS. Celle-ci va en 1960 suite à l’indépendance du Cameroun passer la main au FAC (Fonds d’Aide à la Coopération française) sans toutefois changer de politique. En 1965, suite à des difficultés de rénovation des espaces cultivables, l’administration se retrouve dans l’impasse et suscite une étude pour une réorganisation complète de la structure. Dans l’optique de faire de la région de l’Extrême-nord un pôle industriel par excellence, et du SEMRY une société de développement, le projet double culture va voir le jour pour résorber l’inefficacité du riz pluviale et pour répondre aux besoins des grandes métropoles. C’est dans cette mouvance que le SEMRY va donc faire place à la Société d’Expansion et de Modernisation de la Riziculture de Yagoua (La SEMRY).

Suite au rapport du Programme Alimentaire Mondial (PAM) qui montre que le Riz est la denrée la plus consommée au monde, l’Etat décide de réformer le SEMRY pour en faire la SEMRY. Le projet SEMRY I voit le jour avec des aménagements dans la vallée du Logone allant de Yagoua à Djafga sur 550 hectares avec des prises d’eaux sur le Logone. La pratique de la double culture entraine alors une croissance considérable en termes de production, ce qui va pousser les autorités à lancer un projet plus ambitieux : le projet SEMRY II. Durant les années 1977 à 1985, plusieurs mouvances ont étés constatés allant de l’aménagement du Lac de Maga et des espaces cultivables, à la première vague de transmigration. La transmigration intervient dans l’optique d’accroitre la population des cultivateurs en vue d’occuper au maximum les espaces aménagés.

Alors que la production atteignait un niveau très élevé, avec entre 1979 et 1987 une couverture du marché national à hauteur de 80%, pour un record de 102 700 tonnes en 1985, la SEMRY est étouffée en 1987. C’est le début de la crise marqué par le désengagement de l’Etat de certains volets comme la production et la commercialisation à cause de la faillite de l’entreprise. Trois problèmes majeurs ont motivés la décision de l’Etat : le coût de production élevé ; la politique de prix inappropriée ; l’écoulement difficile des produits finis sur le marché. Lorsque l’Etat va mettre fin à la subvention pour le compte de la SEMRY au même titre que les autres sociétés d’Etats, il va en même temps libéraliser le secteur laissant au dépourvu les producteurs. Plusieurs tentatives de restructuration ont vu le jour à la SEMRY à partir de 1988. A partir de 2003, une convention dite « contrat plan » a vu le jour afin de remettre la SEMRY malade, debout et lui permettre de fonctionner normalement. Cette tentative n’est certainement pas la bonne puisqu’elle est soldée par une grève paysanne. Malheureusement, ce contrat n’a pas pris corps à cause des difficultés auxquelles fait face le pays à cette période.

C’est en faveur des émeutes de la faim qu’un avenant de deux ans étalé sur les exercices 2008 et 2009 a été signé. Ce dernier ne reportait pas les mêmes dispositions que le précédent contrat, mais en raison de la réduction de son montant les emplois de cet avenant ont toujours étés orientés vers des cibles prioritaires (Achat des pompes électromécaniques, acquisition des engins de labour…). Suite aux avancés effectuées par la SEMRY grâce à l’exécution de cet avenant, l’Etat s’est engagé à redoubler ses efforts en sa faveur en implémentant en 2012 un nouveau contrat plan qui sera étalé sur 03 ans (2013, 2014 et 2015). Ces fonds mobilisés par l’Etat constituent des dotations en recapitalisation de la SEMRY, afin de lui permettre de réaliser des investissements pour la réhabilitation et la modernisation de ses équipements, la diversification de ses activités et le renforcement des capacités institutionnelles. La particularité de ce contrat est qu’il est plus orienté vers le renforcement des équipements et des capacités afin de véritablement changer le visage de la société. Etant attendu que l’Etat du Cameroun et la SEMRY ont signés un contrat plan le 05 septembre 2013 et compte tenu des retards enregistrés dans le déblocage des fonds, les parties conviennent de signer un avenant à ce contrat et établie sur une durée de 04 ans. L’exécution du présent contrat devra permettre la création de richesse par l’extension du périmètre rizicole et par là, la mise à la disposition des populations des surfaces « rizicultivables » ; l’accélération du développement économique dans les régions d’implantation de la SEMRY ; la contribution à l’amélioration de la balance des paiements à travers l’augmentation de la production. Parallèlement, en vue de réduire le niveau des importations de riz, le MINADER a doté la SEMRY en engins de labour, mais aussi en unités d’usinage. Actuellement, l’une des unités d’usinage d’une capacité de 2,5 tonnes par heure est fonctionnelle. Les deux autres, de capacité supérieure (5 tonnes par heures), seront bientôt réceptionnées. A la veille de l’issus du dernier avenant, c’est une SEMRY avec un nouveau visage qui est perceptible, mais elle n’est ni au bout de ses efforts et de sa soif.

I.2. Environnement de la SEMRY

Parler de l’environnement de la SEMRY revient à présenter la société dans son environnement interne, puis dans son environnement externe.

L’environnement interne de la SEMRY est structuré en section, services, secteurs, sous-directions, et directions. La direction générale se situe sur le site du secteur de Yagoua, elle interagit avec la section de Yagoua contrairement au secteur de Maga qui bénéficie d’une autonomie d’une certaine hauteur. Globalement, on retrouve :

• La direction générale : Elle est placée sous l’autorité d’un directeur général assisté d’un directeur général Adjoint, ils sont chargés de la conception de l’orientation et de la mise en œuvre de la politique générale de l’entreprise. Elle est composée de la division de l’audit et du contrôle de gestion ; la cellule de la communication de la documentation et des archives ; la cellule des études et de la coopération ; le service des approvisionnements et des marchés ; le service des activités connexes de diversification et le service Marketing.

• La division des Affaires Administratives et Financières (DAAF) : elle est placée sous l’autorité du chef de la DAAF. Elle est en charge de la supervision de l’ensemble des activités administratives, comptables, financières et budgétaire de l’entreprise. Elle comprend en son sein, le service de la comptabilité et de la caisse ; le service des ressources humaines ; le service du budget et du matériel.

• La Direction technique : placée sous l’autorité d’un directeur, elle est chargée de la supervision de l’ensemble des activités de la production d’animation et de maintenance des équipements et infrastructures hydro-agricoles. Elle est la principale direction attachée à l’activité courante de l’entreprise. C’est aussi la plus grande direction en termes de services et de personnels employés. Elle se structure en sous-direction des travaux de la maintenance et la sous-direction du suivi de la production et de l’animation. La sous-direction des travaux de la maintenance comprend les brigades des travaux et de l’entretien du secteur de Yagoua et Maga, les brigades de la maintenance des équipements des secteurs de Yagoua et Maga. Ces derniers, en charge de la gestion des engins et des véhicules jouent un rôle particulier dans la réussite des opérations préalables liées à la production (labour, entretien des canaux…). La sous-direction du suivi de la production et de l’animation joue un rôle primordial, car elle est en charge de la coordination de l’ensemble des activités de production et d’animation. Elle est composée de deux services l’un à Maga et l’autre à Yagoua. Ce sont des services à maîtriser pour la bonne réussite d’une campagne culturale.

L’environnement extérieur est influencé par la SEMRY au travers de ses partenariats d’une part et d’autres parts des projets qu’elle met en œuvre. Elle établit des partenariats avec des organisations comme le Programme d’amélioration de la Compétitivité Agricole (PACA), la Commission du Bassin du Lac Tchad (CBLT), les coopératives, ainsi que les micro-finances. Le PACA a pour objectif d'améliorer de manière durable la compétitivité des organisations de producteurs éligibles qui travaillent sur les filières ciblées, ainsi que les revenus des exploitants agricoles membres de ces organisations. Ce projet accompagne donc la SEMRY et travaille pour ce faire en étroite collaboration avec elle. Grâce à ce projet les producteurs reçoivent aussi le soutien de l’Etat, qui œuvre en faveur de l’autosuffisance alimentaire. Avec la commission du bassin du lac Tchad, la relation est marquée par la gestion des eaux du Logone. La SEMRY est astreint à l’utilisation d’une quantité donnée d’eau dans le Logone, ceci dans l’optique de permettre une orientation massive des eaux vers le Lac Tchad qui, tend à s’assécher. Les coopératives entretiennent aussi une relation avec la SEMRY et cette relation encore embryonnaire est orientée vers les prestations offertes par la société entre autres dans le cadre de l’entretien des rizières, et la perception des redevances. L’accent doit véritablement être mis sur cette relation qui devrait freiner les désagréments créer par l’entreprise, d’une part en ce qui concerne les cas de vandalisme dans les champs, et d’autres part en ce qui concerne le règlement de la redevance. Des actions sont menées dans ce sens, et avec l’apport des autres partenaires financiers, les coopératives pourraient véritablement jouer leurs rôles. Les micro-finances jouent un très grand rôle dans l’amélioration des conditions des producteurs. Le crédit du sahel par exemple est de plus en plus cité pour les prêts qu’il accorde aux riziculteurs. Ces prêts leurs permettent de bien gérer et dans les délais leurs activités.

Parler de l’environnement externe fait aussi allusion à certaines forces agissantes qui influencent l’entreprise. Il peut s’agir de la concurrence ou de l’influence des nouveaux entrants dans le secteur, de la pression des fournisseurs, et l’influence des clients. La concurrence n’est pas aussi aisée d’autant plus que l’entreprise n’achète pas encore les 20% de la production des ménages. Le surplus est acheté par des concurrents qui le vendent soit en l’état sur les marchés étrangers dans l’optique de se procurer la valeur ajoutée, soit après transformation sur place en produits finis. La SEMRY entretient aussi une relation étroite avec ses fournisseurs. Cette relation bien que quelque fois entachée par des différences est de nature à renforcer la maturité de la société. La qualité de la relation et la transparence qui prévaut entre l’entreprise et ces derniers, est à l’image de la qualité du management de la production de la transformation et de la commercialisation. Ces derniers affectent inéluctablement la compétitivité de la SEMRY. Parler des clients pour l’entreprise quoi que trop pressant ne saurait être prématuré. En effet, l’entreprise ne dispose pas encore en fonction des unités de transformation à la hauteur de son potentiel de production. Cependant, avec l’unité de transformation moyenne dont elle dispose, la SEMRY s’adresse à des clients divers. Tout d’abord, les consommateurs locaux, puis les consommateurs de Maroua et enfin les consommateurs de Yaoundé ainsi que les grands clients.

L’environnement extérieur de l’entreprise est aussi influencé par les projets qu’elle met en œuvre dans le cadre de ses activités connexes. Rappelons que la SEMRY étant une société de développement elle se doit de promouvoir le développement dans son environnement au travers de plusieurs actions. Le projet de création d’une ferme bovine est progressivement en train de prendre corps. L’impact de ce projet sur l’environnement de l’entreprise porte sur son extension du projet, qui est orienté vers la création d’un centre de formation agro-pastoral. L’objectif visé ici est de former des jeunes dans les activités agro-pastorales et de les outiller. Afin de leur permettre de voler de leurs propres ailes. La réussite de ce projet pourra passer par la convention que la SEMRY est sur le point de signer avec le Ministère de la Jeunesse et de l’Education Civique (MINJEC), dans le cadre de l’emploi jeune. Le portefeuille de l’entreprise est encore renforcé par le projet de production de légumineuse qu’elle implémente de temps à autre en vue de répondre aux attentes des structures en charge de la gestion des réfugiés. Elle a aussi des ambitions, l’une d’entre elle est de parvenir à transformer les déchets sortis d’usines en engrais. C’est grâce à ses partenariats ses projets et ses actions que la SEMRY anime sa relation avec son environnement externe. Elle voudrait en faire plus, mais sa situation financière constitue un frein majeur à son épanouissement dans ce sens.

II- Les contraintes liées à la production, la transformation et la commercialisation

II.1- Défis liés à la production

Les activités liées à la production sont afférentes au management de la maintenance ainsi que les opérations de production proprement dites. Il importe en outre d’élucider les difficultés ou les problèmes inhérents au management de chaque activité.

La recherche de l’efficacité ou mieux de l’efficience dans la production agricole passe par la qualité du management de son unité de maintenance. En effet, les activités rattachés à la maintenance se rapportent à la gestion des flux d’engins à l’intérieur du garage et du parc ; le suivi des réparations des engins et véhicules ; le suivi des révisions des engins et véhicules ; l’enregistrement du document en provenance du magasin de pièces de rechange ; le suivi des consommations des engins et véhicules. Le management de la maintenance fait face à des difficultés.

Les difficultés sont des obstacles qui permettent de maintenir les managers en éveil. Malheureusement ils peuvent soit être provoqués soit naturelles. En partant du contexte dans lequel se situe la société, une principale difficulté qui va être valable pour la suite de notre analyse plombe son évolution : le retard dans le paiement des salaires qui va au-delà du trimestre. Elle est causée par la prise en charge comme mentionné dans l’évolution de l’entreprise de cette activité par l’Etat. Cette difficulté toute seule est à l’origine de plusieurs égarements de la part des employés. C’est dans ce sens qu’on assiste à l’absence de motivation du personnel qui font juste semblant de travailler et quand ils ont l’occasion de sortir du lieu de service ils le font facilement ; on assiste aussi à des cas de détournements de carburants et lubrifiants par certains chauffeurs véreux qui trouveraient de quoi nourrir leurs petites famille avec les fruits de cet acte ignoble.

Les difficultés de la maintenance peuvent ne pas aussi avoir trait directement au goulot d’étranglement que créé le retard des salaires. Ils sont directement rattachés aux procédures internes. De temps en temps les pièces de rechange acquis sont de qualité moindre, ce qui suppose aussi une durée de vie réduite dans l’engin et par conséquent on assistera à plus de réparations ou révisions ; le circuit de bon de commande est très long, il peut être le fruit de la non maîtrise des pièces en stocks. Les achats se font donc régulièrement et il y a de forte chance que les mêmes pièces acquises par la société lui soient encore proposées. L’absence des critères concrets d’évaluation du personnel, avec des coefficients affectés à chaque critère conduit les responsables à s’accorder sur des critères de notation subjectifs (absence de véritables bases de notations). Cette situation créé des frustrations et empêche les employés d’assumer leurs responsabilités. Il nait par conséquent la rupture de la dynamique de groupe. L’absence ou la mauvaise utilisation des procédures de gestion du personnel plombe aussi la maintenance, qui est la résultante de l’absence d’une coordination d’ensemble dans la gestion du personnel. En effet, il arrive des fois où un personnel est envoyé en mission sans que sa hiérarchie directe ne soit informée, celui-ci pourrait être confronté à un moment à l’impossibilité de modification de son planning d’exploitation de son personnel. La cause de ce conflit est sans doute l’asymétrie informationnelle. A la longue elle pourrait être à l’origine des crises froides puis ouvertes entre les responsables concernés.

L’insuffisance de personnel qualifié pour tenir la comptabilité des opérations courantes via un logiciel comptable pourrait être à l’origine de la mauvaise gestion des pièces de rechange. L’absence de stages ou séminaires de recyclage du personnel est à l’origine du retard technologique du personnel, pourtant les engins acquis ou reçus nouvellement sont de nouvelle génération. A la longue la société gardera dans ses rangs du personnel qu’elle sera contraint de réorienter vers d’autres tâches où qu’elle pourra déclarer improductif et prêt à remercier ; de plus l’absence des techniciens qualifiés dans certains domaines fait en sorte que la société est quelquefois contrainte de faire recours à des personnes extérieurs pour des prestations, pourtant elle dispose du matériel nécessaire. L’insuffisance des engins de labour adaptés aux sols n’accompagne pas la vision de l’entreprise, elle est à l’origine du principal problème de la société qui est le labour. Malheureusement, le matériel acquis est pour l’essentiel non efficace dans l’environnement. Il deviendra donc rapidement un « mort-né » ; l’excès de pannes sur les engins encore nouvellement acquis est aussi constaté et dont les pièces de rechange sont très chères et quelquefois introuvables dans la sous-région. Les dits engins pourraient ainsi être déclarés non utilisables ; la qualité souvent douteuse du carburant et du lubrifiant utilisé, pourrait conduire à détériorer les engins. Pour finir, l’une des difficultés de la maintenance reste la primauté de la fonction administrative sur les compétences techniques. Les responsables techniques sont quelquefois non interpelés concernant certaines réceptions ce qui conduit à la non responsabilisation du personnel sur les éventuelles conséquences néfastes. Au vu de ces contraintes qui entachent le management de la maintenance, nous ne saurions la généraliser. Il est par conséquent important d’observer le management de la production proprement dite.

Concevoir les processus de production, gérer les stocks et les approvisionnements, mettre en œuvre une politique de qualité, organiser et planifier la fabrication, et définir une logistique efficiente sont les principaux domaines couverts par le management de la production. Sous la direction du chef section production de Yagoua d’une part et de Maga d’autres part, il s’agissait de maîtriser les aires de culture et d’en faire la différence avec les hors casiers, qui sont les espaces non aménagés par la SEMRY ; d’accompagner le responsable de la station dans la gestion des conflits entre les producteurs ;de prévenir et de corriger les actes de vandalisme de la part des producteurs ( exploitation des routes et des canaux d’irrigation comme espace cultivables, destruction anarchiques des drains…) ;de suivre l’état d’avancement des règlements des redevances. Avec la mise en place des coopératives, ce sont ces derniers qui porteront la responsabilité d’effectuer les règlements de redevances.

Les difficultés soulevés sont légions et constituent des freins à la productivité rizicole. Cependant les plus importantes qui engendrent plusieurs autres sont les suivantes : le non-paiement des redevances par certains paysans véreux. Cette situation va grandissante à cause de l’impunité qui prévaut. Par effet de mode, la situation perdure et la conséquence est que la société pourrait se trouver avec moins de 50% de collecte de redevance et par conséquent serait dans l’impossibilité d’assurer ses missions; les conflits entre les producteurs prévalent surtout lors des réattributions des parcelles. La cause étant le non règlement par l’une des parties de sa redevance sur une période donnée ; les exploitations des routes et des canaux d’irrigation à titre d’espace cultural. Il s’agit là d’une gangrène qui mine à petit feu la société. En plus certains cultivateurs exploitent les espaces labourés sans versement de redevances.

Figure 1 : Image d’une envahisseuse — **Figure 1 :** Image d’une envahisseuse

L’image ci-dessus, présente l’exploitation anarchique par une cultivatrice des routes et canaux sur une superficie d’environ ¼ d’hectare. Elle « récidivise » dans sa pratique et n’est pas prête à abandonner malgré la pression des responsables du périmètre.

Cette situation crée des mécontents ceux qui règlent normalement leurs redevances et qui, voient à coté les impunités de ce genre. Petit à petit ils sont tentés d’en faire pareil ; le fichier des propriétaires des parcelles n’est pas mis à jours. On retrouve encore les noms des personnes décédés dans le fichier des propriétaires des parcelles. La conséquence étant qu’à la longue on ne saurait contrôler et identifier avec certitude les créanciers de la société et leurs en accorder la responsabilité ; la non maitrise de la notion de coopérative par plusieurs producteurs ces derniers s’infiltrent dans les coopératives et évite de payer les redevances. La plupart des producteurs conçoivent les coopératives comme un moyen d’obtenir aisément des liquidités ; les infiltrations des eaux au niveau des canaux. Les canaux primaires sont les plus concernés surtout dans les périmètres de Yagoua. En plus on assiste à des fuites en grande quantité d’eau à la station I au niveau du quartier 22. Cette eau est drainée jusqu’au Lac de Maga. La conséquence étant que juste au moment des coupures d’électricité les plantations souffrent du manque d’eau ; au niveau du périmètre rizicole de Maga particulièrement, on assiste à la réticence des producteurs à pratiquer la saison pluvieuse 2016, et cette réticence est d’autant plus renforcée par le retard dans le respect du calendrier cultural. De plus le blocage des casiers III et III bis pour aménagement durant deux saisons sèches et la mise en jachère de certaines parcelles à cause du mauvais rendement, entrainent des conséquences prévisibles sur le niveau de production, surtout qu’il ne se pratique presque plus la double culture ; Pour finir le périmètre de Maga souffre de l’insuffisance des agents travaillant dans les casiers. Le contrôle des parcelles et canaux d’irrigation est assurée par les producteurs eux même quelquefois sous la coordination d’un agent SEMRY. Globalement il est important de maîtriser les activités liées à la production, mais il est important aussi de s’imposer de son volet transformation.

II.2- Les contraintes afférentes la transformation et à la commercialisation des outputs

Le processus de transformation joue un grand rôle pour l’entreprise. Pour ce faire il est important de bien le manager. Les problèmes observés dans ce processus concernent principalement la mauvaise organisation du travail, ce qui est à l’origine des coups de vols. La mauvaise organisation se caractérise par, le retard dans la couture des sacs qui freine le pré-stockage à l’intérieur de l’usine et le stockage dans le magasin produits finis; l’absence d’une politique de positionnement ou de disposition des sacs selon un dispositif définitif au magasin de pré stockage ainsi que dans les autres magasins la conséquence étant la confusion dans le choix des variétés de riz ; l’absence d’une méthode de sortie du produit fini et du son du magasin de pré stockage (définition d’un seuil à partir duquel il faudrait déclencher l’évacuation vers les magasins concernés). La conséquence c’est la non maitrise de la variation du stock de produits, en plus il ne sera pas aisé de procéder à des anticipations ou des prévisions ; s’agissant des coups de vols ils sont fréquents et le plus souvent, c’est une accumulation de plusieurs petites quantités qui entraine de grosses pertes à la structure. En une semaine, environ 05 tentatives de vols ont étés enregistrés. Souvent les employés de l’usine le font à cause du retard dans leurs faibles rémunérations engendrées par les coupures intempestives du courant électrique qui les empêche de travailler suffisamment. La conséquence est la perduration des cas de vols et la répercussion de ces comportements dans le long terme; les magasins de stockage des produits finis sont très mal entretenus. Ils requièrent un investissement supplémentaire qui pourra booster l’image des produits finis. Les magasins doivent être certifiés (ISO). Il faudrait que la culture des prérequis à cette certification soient établis. La conséquence est la plainte des vendeurs du côté de Yaoundé concernant la qualité du riz acheminée.

Les activités liées au management de la vente et de la qualité jouent un très grand rôle sur l’image de l’entreprise. Elles lui permettent de glaner des ressources importantes qui pourront lui permettre de parer à sa mission, et de blanchir l’image des produits de l’entreprise et les faire accepter par les consommateurs camerounais qui n’auraient pas la culture du « consommer national ». Ainsi les activités liés à ce management sont constitués, la participation à la supervision des produits finis et des livraisons soldés par la délivrance des bons de ventes et les bordereaux de livraison; la maîtrise des étapes qui rentrent dans la procédure de commercialisation, ce qui nous a permis d’élaborer le portefeuille des clients de la société ; le contrôle de la qualité des produits finis a constitué l’une des articulations des activités menées. C’est un exercice très important, surtout lorsqu’il est question de produire un riz de qualité requise par les gros clients. Pour finir nous avons conçu une fiche de positionnement des clients dans le portefeuille de l’entreprise. Elle fait ressortir le volume d’achat en pourcentage de chaque catégorie de client au 1er trimestre 2016. Ces données sont obtenues sur la base des résultats effectivement réalisés par l’entreprise. Par mesure de confidentialité, nous nous sommes réservés d’insérer les chiffres d’affaire correspondants. Le tableau 1 suivant présente les résultats obtenus. Ils sont répertoriés pour plus de visibilité dans la figure 2.

Tableau1 : Portefeuille client du service marketing de la SEMRY au 1er trimestre 2016 — **Tableau1 :** Portefeuille client du service marketing de la SEMRY au 1er trimestre 2016

Le tableau 1 et la figure 2 présentent le portefeuille client de la SEMRY. Ils retracent le chiffre d’affaire en pourcentage, réalisé par chaque catégorie de client au 1er trimestre 2016. Comme clients, nous observons le Ministère du Commerce (MINCOMMERCE), qui au travers d’un accord avec la SEMRY, effectue des ventes au niveau de son site à Yaoundé ; le grand public quant à lui est composé des acheteurs indépendants qui sont soit des ménages soit des revendeurs ; s’agissant du restaurant universitaire (RESTO U), il s’agit d’un accord passé entre la SEMRY et l’université de Maroua qui achète mensuellement une certaine quantité de riz destiné à la consommation des étudiants ; le Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural (MINADER) pour sa part est représenté ici comme le bras séculier du chef de l’Etat et le représente dans l’opération d’achat pour le compte des zones à risques (camps des réfugiés par exemple).

Il y’a pas de structure parfaite toutes aspirent à la perfection. Même les structures les plus vulnérables peuvent être porteuses de grandes ambitions qui sont mis à l’épreuve afin de mesurer leurs pertinences. Les difficultés attachées à la vente et la qualité comportent, la non harmonisation du logiciel dans tous les systèmes (service comptable, Ressources humaines et la caisse) : une fois le système harmonisé, les services concernés ne feront pas recours au service marketing pour la réussite de leurs tâche, mais ils obtiendront directement dans leurs machines les informations sollicités; l’enregistrement des opérations aux magasins ne se fait pas à l’aide d’un ordinateur. L’informatisation du magasin permettra de faciliter la tâche au contrôleur mais aussi au chef service de marketing. Ceux-ci disposeront en temps réel l’information afférente aux magasins ; le flux des commandes des grands clients n’est pas maîtrisé ce qui ne facilite pas la tâche pour une anticipation. De plus le canal de transmission des commandes devra être clairement défini, pour faciliter ainsi la tâche aux responsables. Apprécier le retour sur une tâche exécutée est de nature à permettre l’amélioration de la prochaine tâche. Malgré des plaintes consécutives et récurrentes des vendeurs de Yaoundé sur la qualité et la quantité de riz réceptionnée, la SEMRY n’a toujours pas mis à la disposition de son point de vente de Yaoundé un de ses agents qui sera son œil dans ce lieu. Sur une cargaison envoyée à une période donnée, 45,77% du riz « Luxe » ont étés déclarés de qualité inférieure (Marchands) et 1,5% ont étés déclarés de qualité encore plus inférieure (Brisures). Cette situation pourra perdurer si des mesures ne sont pas prises le plus tôt. Il n’existe pas encore de stratégies marketings bien défini et qui pourraient conduire l’entreprise vers la sérénité lorsque les grandes unités de transformation seront disponibles.

CONCLUSION

Des décennies durant, le riz reste et demeure toujours la denrée la plus consommée au monde. De plus en plus, sa demande au niveau national ne fait que s’intensifier et elle se traduit par un volume d’importation de plus en plus croissant. Dans le processus d’implémentations des directives relatives au DSCE concernant la riziculture, les efforts de l’Etat se font ressentir à l’intérieur des entreprises concernées. Cependant, le feed-back attendu au regard des prévisions du DSCE est loin de ces attentes. Particulièrement concernée par cette question, la SEMRY continue encore à essuyer des difficultés en interne ayants des causes proches et même lointaines, interne et même externe. Notre passage dans cette structure a été riche d’enseignement. Elle nous a permis de mieux nous outiller dans le pilotage de la production de la transformation et de la commercialisation. D’après nos projections, nous sommes parvenu à conclure que le potentiel en terre exploitable est de nature à lui procurer un chiffre d’affaire d’environ neuf (09) milliards par saison, soit un peu plus de dix-huit (18) milliards par ans. Ce résultat engendrerait une réduction du niveau des importations de riz d’environ 18 milliard par an. C’est un apport important dans l’économie du pays. La SEMRY permettrait ainsi à l’Etat d’accroitre son PIB et de réduire le niveau de sa balance commerciale. Nous pouvons donc dire pour tous couronner que, des efforts encore plus soutenus de la part de l’Etat d’une part et de la SEMRY d’autres parts pourront améliorer le taux de croissance du Cameroun. La SEMRY pour sa part bénéficierait un montant d’environ 6 milliard de FCFA l’an, qui va lui permettre de s’autofinancer.

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